家族企業(yè)在發(fā)展之初，人孔企業(yè)往往把 困難的部分忽略，留到以后解決，而直接進入快車道。隨著資產(chǎn)的快速膨脹，個人的欲望也急劇膨脹，體制和制度的牌終于被攤出來，成為不不解決的問題。這時，高速行駛必須急剎車，為解決或暫時緩解邁些1叫題提供時間：避免的可能是車毀人亡，但部分乘客卻已經(jīng)撞得頭破血流。

家族企業(yè)轉(zhuǎn)型，必須分清幾種情況：

種情況是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，家族資本不能滿足人孔企業(yè)擴展的需要，要求有效融合社會資本，突破家族制管理模式，與非家族成員共享企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)，完成從家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的變革。

第二種情況是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，家族成員的管理能力不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，要求突破家族管理模式，讓非家族成員入股，分享所有權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)。

第三種是人孔企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，家族成員的管理能力不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，要求吸， 管理人才從事 化的、職業(yè)化的經(jīng)營管理，如擔任總經(jīng)理等，但創(chuàng)業(yè)者在重大決策中有 終的決策權(quán)，這是局部走出家族制。

因此，并不是所有的企業(yè)都要走出家族制，只是部分私營企業(yè)需要走出家族制。

私營企業(yè)要走出家族制，必須在以下幾個方面進行創(chuàng)新：

， 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，淡化家族色彩。一方面，隨著人孔企業(yè)的成長和壯大，家族資本不能滿足企業(yè)擴展的需要，要求有效融合社會資本，這 需要變革產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，使產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)從一元化向多元化發(fā)展。另一方面，企業(yè)規(guī)模的擴大和技術(shù)水平的提高，管理和技術(shù)人員的作用日益突出，企業(yè)間吸引人才的競爭趨于激烈，從而產(chǎn)生了使管理和技術(shù)人員乃至部分職工參與持股的要求，以強化激勵機制和減少流動性。

第二，完善治理結(jié)構(gòu)，克服家族藩籬。對具有一定規(guī)模的家族企業(yè)，要在治理結(jié)構(gòu)上打破家族壟斷，按照《公司法》的要求，形成股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理階層之間合理分工、互相制衡的關(guān)系。要接納 化的經(jīng)營管理人才，按人孔公司章程的規(guī)定授以職權(quán)，負責企業(yè)的經(jīng)營管理，而主要股東組成的董事會則主要負責制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和長遠規(guī)劃等重大決策。走出家族制的實質(zhì)在于改變企業(yè)從小到大在創(chuàng)業(yè)過程中形成的隨機決策、隨機管理的“人治”，轉(zhuǎn)向以制度管理的“法治”，使公司制度化、規(guī)范化和法制化。

第三，建立科學(xué)的人才選拔機制。私營企業(yè)的人才選拔機制，要解決兩個問題：

首先是從哪里選拔稱職的經(jīng)營人才。20世紀80年代，美國90%以上的新任CEO都是從公司內(nèi)部提拔，現(xiàn)在已有近1／3的CEO來自公司外部。如果企業(yè)處于健康發(fā)展期，要保持公司戰(zhàn)略的連續(xù)性、基本管理風格的一致性和新任經(jīng)理人的忠誠度，這時便從人孔公司內(nèi)部選擇。如果一個企業(yè)處于強烈的變革期，選拔人才的時候眼睛不光要盯著內(nèi)部，還要盯著外界，尋求領(lǐng)導(dǎo)變革的新力量。

其次是如何選拔人才。企業(yè)在選擇接班人時一定要保持相對的透明度，要讓 多的人參與評價，讓被選擇的人暴露在競爭者、供應(yīng)商和客戶面前，讓他公開接受評判。選人的程序要制度化，在制度化下產(chǎn)生的人選較容易被家族成員認可。人孔企業(yè)要有一個接班培養(yǎng)計劃，有第二梯隊、第三梯隊的培養(yǎng)計劃，未雨綢繆。

第四，建立有效的激勵與約束機制。有效的激勵機制有多種形式可供選擇：(1)年薪制和年薪獎勵制；(2)經(jīng)理人員持股、期權(quán)制和期股制；(3)其他方式的激勵。

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參考資料：1. 力瑞集團的文化建設(shè)

                 2. 民營企業(yè)不要在稅收上留下污點