武圣人孫子領(lǐng)兵打仗講究事先了解敵情，不要求神問鬼，也不要輕易進(jìn)行主觀推測， 不能用日月星辰運(yùn)行的位置去驗(yàn)證，要根據(jù)實(shí)情分析形勢，從而有針對性地進(jìn)行出擊。

同樣，對于企業(yè)而言，如果人孔企業(yè)經(jīng)過分析市場環(huán)境、調(diào)整經(jīng)濟(jì)形勢制定一套完備的預(yù)警機(jī)制， 能及時(shí)有效地預(yù)防危機(jī)的出現(xiàn)，也 不會產(chǎn)生因突發(fā)事件帶來一系列的病患。

這個(gè)道理早在春秋戰(zhàn)國時(shí)期的扁鵲 已經(jīng)懂了。

春秋戰(zhàn)國時(shí)期，魏文王問 醫(yī)生扁鵲：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，你說說你們之間到底誰的醫(yī)術(shù) 呢？”

扁鵲回答說：“大哥醫(yī)術(shù) ，二哥次之，我 差。”

文王奇怪地說：“那為什么你的名氣 呢？”

扁鵲答道：“我大哥是在病情發(fā)作之前治病。由于一般人在自己發(fā)病之前覺察不到，所以也不知道我大哥事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我二哥是在病情初起之時(shí)給人治病。所以，一般人以為他只能治輕微的小病，因此他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。人們看到我在經(jīng)脈上穿針放血、做吖些在皮膚上敷藥的大手術(shù)， 會以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。”

這個(gè)故事告訴我們，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。但是，一家 咨詢機(jī)構(gòu)的調(diào)查表明，沒有進(jìn)行過危機(jī)管理培訓(xùn)的人孔企業(yè)經(jīng)理占80%， 不用說在企業(yè)內(nèi)部建立危機(jī)管理程序了。于是一些人孔企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，管理者常常會束手無策，錯(cuò)失了處理危機(jī)的 時(shí)機(jī)。

2005年2月，國內(nèi)某重要報(bào)紙發(fā)表文章對羅氏公司藥品的不良反應(yīng)進(jìn)行質(zhì)疑，并向當(dāng)?shù)毓矙C(jī)關(guān)舉報(bào)。生產(chǎn)商羅氏公司在此次風(fēng)波中倉皇應(yīng)戰(zhàn)，連發(fā)五招，但招招落空，起到了推波助瀾的副作用，陷于空前被動之中。與強(qiáng)生公司把公眾放在首要位置上相比，羅氏公司在危機(jī)管理中步步都是錯(cuò)棋。

步：拖延記者。面對記者的采訪要求，羅氏公司把時(shí)間拼命往后面拖。結(jié)果錯(cuò)誤地估計(jì)了事故規(guī)模，忽視了能夠贏得公眾同情和支持的可能性，從而錯(cuò)過將危機(jī)消滅在萌芽狀態(tài)的時(shí)機(jī)。第二步：推延責(zé)任。從危機(jī)爆發(fā)后公司在接受記者采訪的語言及致媒體的新聞稿來看，公司一直在轉(zhuǎn)移注意力，推卸責(zé)任。第三步：利益引誘。當(dāng)媒體要求采訪時(shí)，羅氏公司企圖以利益換利益，竟然以投廣告為誘餌。第四招：威脅。在羅氏與媒體的溝通中，屢次出現(xiàn)“將保留追究其法律責(zé)任的權(quán)利”，企圖嚇退媒體。第五步：利欲熏心。在危機(jī)發(fā)生后，羅氏公司不僅不反省產(chǎn)品本身質(zhì)量和功效，反而為了經(jīng)濟(jì)利益繼續(xù)生產(chǎn)。

在此次危機(jī)公關(guān)中，羅氏公司既沒有抓住危機(jī)管理的 ，也沒有捕捉到扭轉(zhuǎn)局面的良機(jī)；既沒表現(xiàn)出一個(gè)大企業(yè)應(yīng)有的魄力，也沒表現(xiàn)出其一貫標(biāo)榜的誠信。和強(qiáng)生公司比起來，羅氏輸?shù)母?在于沒有將公眾利益放在 重要的位置上。公眾 是一切，此次事件對羅氏公司的聲譽(yù)是一個(gè)巨大的打擊。

對于人孔企業(yè)而言，危機(jī)意味著“危險(xiǎn)”，同時(shí)也意味著“契機(jī)”。洛克希德一馬丁公司前任CEO奧古斯丁認(rèn)為：每一次危機(jī)本身既包含導(dǎo)致失敗的根源，也孕育著成功的機(jī)會。事實(shí)上，并沒有 失控的企業(yè)危機(jī)，只有不合適的危機(jī)處理方法。如果處理得當(dāng)，危機(jī)完全可以演變?yōu)?ldquo;良機(jī)”。

由于一家報(bào)紙記者的誤報(bào)，導(dǎo)致全國媒體大量轉(zhuǎn)載“恒源祥內(nèi)衣有毒”的消息。事發(fā)一周內(nèi)，恒源祥內(nèi)衣可謂四面楚歌，市場滯銷，顧客情緒激憤。與三株企業(yè)遲緩的反應(yīng)不同，恒源祥集團(tuán)立即啟動危機(jī)公關(guān)程序，首先主動和中國消費(fèi)者協(xié)會進(jìn)行溝通，并將有關(guān)內(nèi)衣比較實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)公布于眾，告知社會公眾及顧客。然后又向各地工商部門發(fā)布告知信函，安撫經(jīng)銷商。恒源祥有限公司董事長劉瑞旗坐鎮(zhèn)上海，親自指揮處理這次危機(jī)事件，終于在一個(gè)月內(nèi)平復(fù)了“恒源祥內(nèi)衣有毒”事件。經(jīng)過及時(shí)妥善的處理，恒源祥的企業(yè)形象不僅沒有受到絲毫損害，反而因?yàn)閷?shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)的公示，獲得了消費(fèi)者的 大信任。

人孔企業(yè)危機(jī)其實(shí)和自然危機(jī)一樣，能及早識別危機(jī)的存在，采取措施將危機(jī)扼殺在搖籃之內(nèi)，是成本 的危機(jī)管理方式。能夠從先兆中預(yù)測到危機(jī)，并提出防范危機(jī)的決策，比挽救危機(jī) 重要。因此，企業(yè)管理者要清醒地意識到，懂得在危機(jī)來臨的時(shí)候正確及時(shí)妥當(dāng)?shù)靥幚砉倘恢匾?，但要真正消除危機(jī)的隱患，還必須編寫危機(jī)公關(guān)手冊，建立一套企業(yè)危機(jī)預(yù)警機(jī)制，組建危機(jī)管理小組。預(yù)防強(qiáng)于治病。

建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制首先要組建危機(jī)管理機(jī)構(gòu)，定期進(jìn)行企業(yè)營運(yùn)危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)分析，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分級管理。將風(fēng)險(xiǎn)分級分類，并制訂出解決方案；其次，不定期舉行不同范圍的危機(jī)爆發(fā)模擬訓(xùn)練；再次，確保人孔企業(yè)內(nèi)部對話渠道暢通，這樣可以將一些危機(jī)消滅在萌芽狀態(tài)； ，與外部世界建立良好的協(xié)作、互動關(guān)系，改善企業(yè)外部的生存環(huán)境。